Learning Strategies in Coopetitive Environments

The objective of this chapter is to explore the learning strategies that can be deployed by firms in coopetitive configurations with no other choice than deploying an “adverse learning” mechanism to reach their customers through cooperation with their competitors. After exploring the mechanisms of asymmetric learning in a first section, the chapter adopts an ecological perspective (Hawley, 1950) in drawing parallels between animal organization and groups of firms in gaining a strategic advantage through asymmetric learning.coopetition; Learning Behavior; Learning Strategy.

Learning Strategies in Coopetitive Environments

The objective of this chapter is to explore the learning strategies that can be deployed by firms in coopetitive configurations with no other choice than deploying an “adverse learning” mechanism to reach their customers through cooperation with their competitors. After exploring the mechanisms of asymmetric learning in a first section, the chapter adopts an ecological perspective (Hawley, 1950) in drawing parallels between animal organization and groups of firms in gaining a strategic advantage through asymmetric learning

Modèle compétitif français. Réponses sans questions et questions sans réponses

International audienc

From Information Warfare to Knowledge Warfare: Preparing for the Paradigm Shift

International audienc

The Behavioral Intelligence Paradigm Shift in Fighting Cyber-Crime: Counter-Measures, Innovation, and Regulation Issues

International audienc

La logique de l'avantage coopétitif

Les environnements dits "coopétitifs" caractérisent la plupart des secteurs industriels aujourd'hui, et peu d'étude sont disponibles quant à la spécificité de leurs modes d'apprentissage, et à la manière dont une firme peut tirer un avantage concurrentiel d'une stratégie d'apprentissage particulière. Ce chapitre propose d'explorer les mécanismes d'apprentissage et de signalisation qui rendent possible la situation coopétitive, et la différencie des situations d'alliance ou de compétition traditionnelles

L\u27information stratégique dans la grande organisation

Since the mid-eighties, many large organizations deployed centralized and specialized competitive intelligence units. Inspired from governmental intelligence models and experiences, these structures transfered administrative dysfunctionalities to the corporate arena. Through the centralization and overspecialization of critical sensemaking and noticing organizational activities, large organisations institutionalize already dysfunctional informational behaviors. The article ends with a series of propositions aiming at explaining and resorbing such dysfunctioning. Alternative designs and practices are finally discussed

Connaissances tacites et implicites dans les délibérations de réorientations stratégiques

International audienceLes décisions de réorientation stratégique (abandon d’investissements, cession d’actifs critiques, entrée dans un nouveau marché) font l’objet de processus d’élaboration formels qui aboutissent à des réunions de « délibération » entre les membres des comités exécutifs concernés. L’étude de la connaissance tacite et de l’intuition dans ses décisions stratégiques a fait l’objet d’études récentes (Bennett & Anthony, 2001) qui montrent que la performance décisionnelle est plus fondée sur la connivence et la densité de connaissance implicite partagées par les décideurs que sur les processus de formalisation. Cette recherche vise à prolonger les découvertes de Bennett & Anthony avec une méthodologie de « recherche –imprégnation » (recherche-action et intervention). Notre article suggère que les précédents travaux ont sous-estimé le rôle de l’ancrage interpersonnel des dirigeants dans la constitution d’un « capital de connaissance tacite collective » préalable à la performance décisionnelle

Mutually Asymmetric Innovation Development and Coopetition

International audienc

L'avantage stratégique fondé sur l'improvisation et la diversité

International audienceLa littérature récente (Weick, 1998 ; Eisenhardt, 1997 ; Hatch, 1997, Moorman & Miner, 1998) voit dans l’improvisation une source de performance stratégique pour des firmes faisant face à des changements incessants. Cet article explore les liens entre performance, improvisation, diversité et confiance dans les organisations. Nous observons une petite organisation dont l’excès d’improvisation aboutit à une crise. Le dirigeant résout la crise par un renouvellement complet de son équipe. Il reprend immédiatement ses improvisations, mais après avoir tiré quelques enseignements de sa première expérience